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                  『精益化管理』

                  電網企業盈利模式研究

                           2015年新一輪電改以前,電網企業以傳統購售電業務為主營業務,依靠買電、賣電獲取購銷差價收入,對于網絡型自然壟斷的電網輸配電環節,輸配電價差基本由電網企業掌控。新一輪電改,管住中間輸配電價,放開兩端發電側和售電側,對于傳統業務,政府以電網的有效資產為基礎,按照“準許成本+合理收益”模式,基于有效資產核定輸配電價,電網企業的盈利模式變為成本加收益從中收取過網費的盈利模式,一方面,輸配電價受到嚴格監管,電網企業的盈利空間受到限制,另一方面,收取過網費的模式使得電網企業逐步從市場交易主體變為輸配電服務商,變成了發電企業與電力用戶之間的服務提供者,電網企業立場將更加中立,市場控制力減小。

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                  電改前電網企業傳統業務盈利受電量和電價波動影響

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                  電改后電網企業傳統業務盈利受核定準許收益和準許成本影響

                  針對輸配電價改革等電改政策執行對電網企業帶來的挑戰,電網企業需積極尋找對策,從多種方式提高盈利能力。如除了優化傳統主業管理,挖掘經營潛力,還可以從發輸配售用等產業鏈上,拓展業務,加大非傳統主業投入發展力度,多渠道拓展盈利模式。

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                  電網企業產業布局示意

                  傳統輸配電業務

                  從電改后,電網企業盈利受影響因素來看,盈利模式已受限制與管制,電網企業應從合理調控準許成本和確保準許收益方面著手以提高準許收入,從而提高輸配電業務盈利。具體對于準許成本方面,可以調整固定資產的折舊年限,改善現金流和投資能力,可以大力推廣智能機器人、無人機等技術,降低運維成本,實現由互聯網時代向智能化時代的跨越等。對于準許收益方面,加強精益化管理,尤其對于投資精益化管理,確保投資項目能取得較大投資效益,且能納入有效資產范圍。

                  競爭性業務

                  電改放開售電側,售電業務不再是電網企業的壟斷業務,社會資本進入,售電業務逐步成為競爭性業務。電網企業對電力營銷業務非常熟練,具備用戶、資產、數據、資金、服務等方面的競爭優勢。牢牢抓住售電業務,細分客戶群體特點及消費規律,結合“互聯網+”,為用戶提供多元化、個性化和套餐式電價服務以及網線服務,分別制定產品策略、價格策略、渠道策略以及促銷策略,以滿足不同客戶需求,并以“互聯網+”提供網絡服務為入口拓展其他業務。

                  利用電力服務屬地化優勢,整合地區資源,積極搶占綜合能源市場。選擇開展分布式能源服務、電動汽車充電基礎設施投資建設和運營管理,提供合同能源管理的模式推進節能服務、節電技術推廣等增值業務發展,推廣電能替代,提升電能占終端消費比重等等。還可依靠自身的經驗和技術優勢,為新建或中小型城鎮電網運營商提供電網相關的咨詢服務,為增量配電園區提供專業的運維服務等。

                  此外,在這些業務之外的支撐業務,如金融服務、大數據相關業務等。設計金融服務和金融衍生品可以吸引民眾投資獲得收益,保障電網公司財務健康發展。隨著大數據、云計算、移動應用等新興技術日趨成熟,“數據”成為核心的產業趨勢,電網企業可利用自身的豐富的電力數據及延伸數據,借助信息化技術,提供可視化展示與決策服務,衍生增值服務等,實現多渠道盈利。

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